第三章战略选择
Y{v\m(D 1.总体战略的主要类型
:~gG]|F 总体战略,又称公司层战略,是企业最高层次的战略。
公司战略常常涉及整个企业的
财务结构和
组织结构方面的问题
X61p xPa (1)发展战略
E#I^D/0 (2)稳定战略
g~Hmka_fD1 (3)收缩战略
~,:
FZ1wh 2.发展战略的主要类型
b+DBz}L4 (1)一体化战略
}@'Zt6+tS (2)密集型战略
Qjl.O HO (3)多元化战略
~ v21b? 3.一体化战略的主要类型
d0"Xlleld (1)纵向一体化
,vE)/{:d (2)横向一体化
MRn;D|Q 4.纵向一体化战略的主要类型
'nR'o /! (1)前向一体化
=u,8(:R]s (2)后向一体化
J<'7z%2w 5.纵向一体化的优缺点
tc2e)WZP (1)有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本
}-8ZSWog6f (2)控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户
P!*G"^0< (3)会增加企业内部
管理成本,企业规模并不是越大越好
Bf-KCqC". 6.前向一体化的优点
re-;
s 通过控制销售过程和渠道,有利于企业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力
p~!UE/V 7.前向一体化的主要适用条件
^]A,Q%1q^ (1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要
(='e9H!3D (2)企业所在产业的增长潜力较大
='"hB~[ (3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等
,%uK^U.zk (4)销售环节的利润率较高
0wlKBwf`J 8.后向一体化的优点
<Jwx| 后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性,确保企业生产经营活动稳步进行。(后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用得较多)
`r$c53|<u 9.后向一体化的主要适用条件
@9X+ BdQU (1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求
@|hn@!YK (2)供应商数量较少而需求方竞争者众多
x_K8Gr#Z 0 (3)企业所在产业的增长潜力较大,企业具备具有后向一体化所需的资金、人力资源等
UOwEA9q% (4)供应环节的利润率较高
o(5eb;"yi> (5)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定
=,4iMENm! 10.纵向一体化的主要风险
wm<`0} (1)不熟悉新业务领域所带来的风险
ztRe\(9bL (2)纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本
"-U`E)]w*[ 11.横向一体化的优点
]3/_?n-"` (1)减少竞争压力
i;GF/pi (2)实现规模经济
4sCzUvI~Y1 (3)增强自身实力以获取竞争优势
w$2Z7S 12.横向一体化的适用条件
6bXP{,}Gp (1)企业所在行业竞争较为激烈
dQkp &. (2)企业所在行业的规模经济较为显著
E/6@>.T?' (3)企业的横向一体化符合反垄断
法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位
4U1!SR]s (4)企业所在行业的增长潜力较大
3tZC&!x? (5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
|'R^\M Q 13.密集型战略(产品一市场战略组合矩阵)
F6$QEiDu@ 14.市场渗透战略采用的三种方法
EG|fGkv" (1)扩大市场份额
6L)]nE0^ (2)开发小众市场
M'"@l$[QM (3)保持市场份额(特别是当市场发生衰退时)
E7K(I ? 15.市场渗透战略适用条件
k ='c*`IE (1)整个市场正在增长
@-ms_Z (2)力保销售额不下降(特别是在整个市场衰退时)
_K#LOSMfj/ (3)其他企业离开现有市场
|~y>R#u8pm (4)拥有强大市场地位,并能够利用经验和能力获取独特竞争优势
1;Dug (5)对应的风险较低、高级管理者参与度高、投资较低时
Y
4 < 16.市场开发战略采用的两种方法
I5$@1+B (1)开辟其他区域市场
S=R}# (2)细分市场
7Y?=ijXXx\ 17.采用市场开发战略的三种原因
(i"@{[IP (1)现有产品的生产过程的性质难以转型生产全新产品
~$PQ8[= (2)市场开发与产品结合在一起
i3s,C;7[2 (3)现有市场或细分市场已饱和
P0 va=H 18.市场开发战略适用的主要情况:
B"903g 1 (1)存在未开发或未饱和的市场
-S7y1 ) 7 (2)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
GF3"$?Cw (3)企业在现有经营领域十分成功
7P!Hryy (4)企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
I\|x0D (5)企业存在过剩的生产能力
T,sArKBI (6)企业的主业属于正在迅速全球化的产业
1syI%I1 19.产品开发战略的优点
" 0&+`7 (1)延长产品的寿命周期
+frkC| . (2)提高产品的差异化程度,满足市场新的需求
f.~-31
(3)改善企业的竞争地位
c~0hu*& (4)有利于利用现有产品的声誉和商标吸引用户购买新产品
{);S6F$[3 (5)对现有产品进行改进,一对现有市场较为了解,产品开发的针对性较强,较易取得成功
jYv`kt 20.采用产品开发战略的原因
0CTUcVM#9 (1)充分利用企业对市场的了解
t5qNfiKC (2)保持相对于竞争对手的领先地位
C]xKdPQj% (3)从现有产品组合的不足中寻求新的机会
PZDj)x_%B& (4)使企业能继续在现有市场中保持安全的地位
X;hV+|Bo 21.产品开发战略适用的主要情况
Tr}
r`
% (1)企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
<H,q( :pM (2)企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
b&i0)/; (3)企业所在产业正处于高速增长阶段
')8
c (4)企业具有较强的研究与开发能力
[YsN c (5)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
v`Iw:?)% (拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略)
nisW<Q`uB 22.多元化战略的两种类型
#:Tb(R (1)相关多元化(同心多元化)
ks=l
Nz9 (2)非相关多元化(离心多元化)
=xa:>Vh# 23.采用多元化战略的原因
FBR]) h'Z (1)在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
xux
j (2)企业先前成功经营留存的资金超过在现有产品或市场中财务扩张所需要的资金
?/SI A9VK (3)与在现有产品或市场中扩张相比,多元化战略意味着更高的利润
TxN'[G 24.企业集团多元化的优点
~; emUU (1)分散风险
C`uZr k/ (2)能更容易从资本市场获得融资
|@rPd=G^(/ (3)在企业无法增长的情况下找到新增长点
R43yr+p (4)利用未被充分利用的资源
h{R>L s (5)运用盈余资金
L~,x~sLd (6)获得资金或其他财务利益
"wB~*
,Ny (7)运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场
CPw=?<db 25.多元化战略的风险
^Ia:e
?)W (1)来自原有经营产业的风险
rr@S|k:| (2)市场整体风险
Oc51|[
Wj (3)产品进入风险
y" (-O%Pe (4)产业退出风险
s Y^#I (5)内部经营整合风险
&<s[(w!%% 26.稳定战略适用情况
}i"\?M 适用于对战略环境的预测变化不大,而企业在前期经营相当成功的企业。
vw;GbQH( 27.稳定战略的优缺点
7B|ddi7Q> 优点:
r&u&$"c (1)可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源
aQMUC6cPM@ (2)减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险
*kliI]BF] (3)避免资源重新配置和组合的成本
DvBL#iC (4)防止由于发展过快、过急造成的失衡状态
'T8(md299 缺点(面临的风险)
fG+/p 0sJ? (1)一旦外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,将会使企业陷入困境
* mzJ)4A (2)稳定战略容易使企业减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性
wNHvYulI 28.采用收缩战略的主动原因和被动原因
:r{;'[38 主动原因:
*~t&Ux#hj (1)大企业战略重组的需要
.ykCmznf* (2)小企业的短期行为
YH0=YmU#X 被动原因:
3rF=u:r7c (1)外部原因
+zU[rhMk' (2)企业(或企业某业务)失去竞争优势
&vDK6w, 29.收缩战略的方式
LSR{N|h+) (1)紧缩与集中战略(机制变革、则政和财务战略、削减成本战略)
B.e3IM0 (2)转向战略(重新定位或调整现有的产品和服务、调整营销策略)
QO0#p1fom' (3)放弃战略
{z4v_[-2CF 30.放弃战略的类型
hzT,0<nw (1)特许经营
, ;'y <GA (2)分包
MDHTZ94\Q (3)卖断
mHm"QBa! (4)管理层与杠杆收购
N^ )\+*tf1 (5)拆产为股/分拆
6`ZHF
em (6)资产互换与战略贸易
Rh[%UNl 31.收缩战略的困难
Zj(2$9IU (1)对企业或业务状况的判断
!)Y T_ib ①分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势
*Zj2*e{Z9U ②分析产品或者单位的当前市场状况,以及竞争优势的机会
cv .R`)l ③识别腾下来的资源应如何运用
@w8MOT$ ④寻找一个愿出合理价格的买主
:y>$N(.8f ⑤放弃部分获利业务或者经营活动,以提供资金投资在其他可能获利较多的业务是否值得
D 7D:?VoR ⑥关于成本问题
{Qe7/ln! ⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势
gPo3jw o$ ⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会
j9V*f
HK ⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益
*J ]2"~_. ⑩寻找合适的买主
?89K
[D| (2)退出障碍
l7+[Zn/v * ①
固定资产的专用性程度
z A ~aiX ②退出成本
bJ~@
k,' ③内部战略联系
Y-0o>:SM ④感情障碍
7$z]oVbO' ⑤政府与社会约束
TJ&Z/k3- 32.企业总体战略选择图
s.9)?<[ j>OuNeo@4 0u3"$o'R 33.公司总体战略实施的三种途径
Z=L~W,0' (1)外部发展(并购)
o7qZy |\4S (2)内部发展(新建)
ceW,A
`J (3)战略联盟
.L#xX1qr 34.并购的类型
#@i1jZ (1)按并购双方所处的行业分类(横向并购、纵向并购、多元化并购)
3M?vK(zG>P (2)按被并购方的态度分类(友善并购、敌意并购)
jm~qD
T, (3)按并购方的身份分类(产业资本并购、金融资本并购)
"_g3{[es! (4)按收购资金来源分类(杠杆收购、非杠杆收购)
Za*QX| 35.并购的动机
,KfBG<3 (1)避开进入壁垒,迅速进入争取市场机会,规避各种风险
L~WC9xguDl (2)获得协同效应
m(B,a,g< (3)克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力
w9Eb\
An 36.并购失败的原因
?3I93Bt7 (1)决策不当的并购(不该买的却买了)
-0 e&>H% (2)并购后不能很好地进行企业整合(买对了却没管对)(文化融合是核心)
yV'<l
.N (3)支付过高的并购费用(该买的却买贵了)
6r|Bi HP 37.避免决策不当并购,波特的“吸引力测试”
`8.Oc;*zu (1)“进入成本”测试
mYE 8]4 (2)“相得益彰”测试
jt*VD>ji 38.对并购对象的估值方法
eSC69m
fD (1)市盈率法
(_9cL,v (2)目标企业股票现价
Q>G lA
(3)净资产价值
v>4kF _N (4)股票生息率
*c0\<BI (5)现金流折现法
"K!9^!4& (6)投资回报率
Ah_Ttj 39.收购对价支付形式
%
T2C0P (1)现金
cAL*Md8+ (2)股票交换
{<p-/|Z52 (3)借债购买目标企业的股份
'ot,6@~x> 40.跨国并购面临政治风险应对措施
:k-(%E]( (1)加强对东道国政治风险的评估,完善动态监测和预警系统
.y)Y20=o! (2)采取灵活的国际投资策略,构筑风险控制的坚实基础
|X'Pa9u (3)实行企业当地化策略,减少与东道国之间的矛盾和摩擦
l6
AG!8H 41.采取内部发展的动因
6F@2:]W (1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品
$69ef[b (2)不存在合适的收购对象
jRCf!RO (3)保持同样的管理风格和企业文化,从而减轻混乱程度
"1-|ahW (4)为管理者提供职业发展机会,避免停滞不前
';CL;A ; (5)可能需要的代价较低,因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额
e%B;8)7 (6)收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失,而内部发展不太可能产生这种情况
2E*k@ (7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法
m9&MTRD\ (8)可以有计划地进行,很容易从企业资源获得财务支持,并且成本可以按时间分摊
No
'^]r (9)风险较低。而在收购中,购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果
@S-p[u 42.内部发展的缺点
-kv'C6gB (1)与并购相比,在市场上增加了竞争者,从而激化某一市场内的竞争
B!z-O*fLE1 (2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统,可能会更具风险
UTThl2=+ (3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
ff1Em. (4)当市场发展得非常快时,内部发展会显得过于缓慢
U,Duq^l~s (5)可能会对进入新市场产生非常高的障碍
-9L[eYn 43.内部发展战略的应用条件
$PNS`@B (1)产业处于不均衡状况,结构性障碍还没有完全建立起来。
y5v}EX`m& (2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
MV~-']2u (3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍,或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
](z?zDk 44.企业克服进入障碍能力表现
OE"r=is
(1)企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性
Bl
>)G X\l (2)企业进入新领域后,有独特的能力影响其行业结构,使之为自己服务
=$^<@-; (3)企业进入该经营领域后,有利于发展企业现有的经营内容
'u%;5;%2 45.企业战略联盟的基本特征
knPo"GQW (1)从经济组织形式来看,战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”
5W(S~} (2)从企业关系来看,组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。(相互往来的平等性、合作关系的长期性、整体利益的互补性、组织形式的开放性)
+pq/:h (3)从企业行为来看,联盟行为是一种战略性的合作行为
clcj5=: 46.企业战略联盟形成的动因
IIrXI8'} (1)促进技术创新
OFyZY@B-C~ (2)避免经营风险
L,
k\`9bQ (3)避免或减少竞争
+dt b~M (4)实现资源互补
1l~(J:DT (5)开拓新的市场
jDaWmy<ha (6)降低协调成本
;`TSu5/ 47.企业战略联盟的主要类型
(t{m(;/ 从股权参与和契约联结的方式角度来看,可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型:
+(*;F4> (1)合资企业
I|{A&G}|q (2)相互持股投资
H=f'nm]dQ (3)功能性协议(契约式战略联盟)
%U4w@jp 48.契约式战略联盟常见形式
hlgBx~S[ (1)技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料
X53TFRxnT (2)合作研究开发协议——分享现成的科研成果,共同使用科研设施和生产能力
/{j"
) (3)生产营销协议——通过制定协议,共同生产和销售某一产品
Ao%;!(\I% (4)产业协调协议——建立全面协作与分工的产业联盟体系,多见于高科技产业中
+yh-HYo` 49.股权式战略联盟与契约式战略联盟
#4iiY6 (1)相对于股权式战略联盟,契约式战略联盟更强调相关企业的协调与默契,因而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性
pO;BX5(x (2)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体,对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定;而契约式战略联盟无须组成经济实体,也无须常设机构,结构比较松散(经营的灵活性)
H/eyc` (3)股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定,股权大小决定着发言权的大小;而在契约式战略联盟中,各方一般都处于平等和相互依赖的地位,并在经营中保持相对独立性(自主权)
RCS91[ (4)在利益分配上,股权式战略联盟要求按出资比例分配利益,而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况,在各自承担的工作环节上从事经营活动,获取各自的收益(经济效益)
xz#.3|_(' (5)股权式战略联盟的初始投入较大,转置成本较高,投资难度大,灵活性差,政府的政策限制也很严格;而契约式战略联盟则不存在这类问题(灵活性)
=36e&z-# 50.研发阶段战略联盟内容
EK-Qa<[| (1)许可证协议
q*h1=H52 (2)交换许可证合同
bc".R] (3)技术交换
5:=ECtKi (4)技术人员交流计划
5_d=~whO&2 (5)共同研究开发
<MPoDf?h (6)以获得技术为目的的投资
_QhB0/C 51.生产制造阶段战略联盟
8ol R#> (1)OEM供给
\mBH6GS (2)辅助制造合同
mp{r$tc (3)零部件标准协定
vfh0aW-O (4)产品的组装及检验协定
h,D6MP 52.销售阶段战略联盟
jv"^_1 销售代理协定
`#m>3 53.全面性战略联盟
[~
Wiy3n (1)产品规格的调整
CkJU5D (2)联合分担风险
fO4e[g;G 54.基本竞争战略(业务单位战略)
wR"4slY_% (1)成本领先战略
A ko}
v"d (2)差异化战略
&.\|w (3)集中化战略
iz2I4 _N t;Rdrk ;T|y^D /R_*u4}iD 55.成本领先战略的优势
$rZ:$d.C (1)形成进人障碍
4HG@moYn@ (2)增强讨价还价能力
(N etn& (3)降低替代品的威胁.
K{
s=k/h (4)保持领先的竞争地位
NjTVinz 企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量,以其低成本的优势,获得高于其行业平均水平的利润
i>Cxi ZT 56.采用成本领先战略的风险
S+i .@N.^ (1)技术变化导致用于降低成本的投资与经验一笔勾销
pearf2F (2)竞争对手模仿或以高技术水平设施投资的投资能力进行较低成本学习
5>XrNc91 (3)市场需求发生变化,从注重价格转向品牌形象
'.@'^80iQ 57.成本领先战略实施条件
r "
^{?0 (1)市场情况
[ imC21U ①产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户
KAR XC,z ②产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化
Z66b>.<8 ③购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品
S;o U'KOY ④价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低
Fm
ALmS (2)资源和能力
!n=@(bT*wT ①力争实现规模经济
IH$R XGL ②降低各种要素成本
I6]|dA3G ③提高生产率
bw@DcT&, ④改进产品工艺设计
c=YJ:&/5& ⑤提高生产能力利用程度
n0X_m@ ⑥选择适宜的交易组织形式
"EoC7
1 ⑦重点集聚
;w(]z 58.差异化战略的优势
>`jsUeS (1)形成进入障碍
3^LSK7.: (2)降低顾客敏感程度
9`8\<a'rU (3)增强讨价还价能力
$ {$XJ
s4 (4)防止替代品威胁
/!o(Y8e>x 59.差异化战略的实施条件
Dm@wTt8N( (1)市场情况
~3{C&c ①产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可
I#Q
Tmg. ②顾客的需求是多样化的
26fm}QV ③企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点
_v=@MOI/J (2)资源和能力
\WM*2& ①具有强大的研发能力和产品设计能力,具有很强的研究开发管理人员
Nxu10 ②具有很强的市场营销能力,具有很强的市场营销能力的管理人员
q8:Z.<%8 ③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
+$ )C KC ④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
nL}bCX{ 60.采取差异化战略的风险
_tfZg /+) (1)企业形成产品差别化的成本过高
9Z0(e!b4S (2)市场需求发生变化
p}KZ#"Q
(3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
#vy:aq<bjE 61.集中化战略类型
qO (1)集中成本领先战略
mMqT-jT (2)集中差异战略
,L+tm>I 62.集中化战略的实施条件
H|='|k5Y. (1)购买者群体之间在需求上存在着差异
hFw\uETu (2)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
9=&e5Oq} (3)在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略
?Z @FxW (4)企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场
~U:{~z 63.集中化战略的风险
IMY?L (1)狭小的目标市场导致的风险
9.|+KIRb (2)购买者群体之间需求差异变小
EXDtVa Ot (3)竞争对手的进入与竞争
lz!F{mR 64.基本战略的综合分析——“战略钟”
0s = h*"[ 0fvQPs!O U,C
L*qTF d:0RDK-}s (1)成本领先战略包括途径1(低价低值战略)和途径2(低价战略)
,ZcW
+! (2)差异化战略包括途径4(高值战略)和途径5(高值高价战略)
W[o~AbU (3)混合战略包括途径3
cL&V2I5O (4)失败的战略包括途径6、途径7和途径8
f>JuxX\G 65.导致企业同时获得两种优势(成本领先和差异化)的因素
wVBY^TE (1)提供高质量产品的公司会增加市场份额,而这又会因规模经济而降低平均成本,其结果就是公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位(物美价廉)
m",wjoZe* (2)高质量产品的累积经验降低成本的速度比低质量产品快
nnmn@t(%r (3)注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本
?H7*? HV 66.确定目标市场的步骤
ze
Qgg|; (1)市场细分
&0Zn21q (2)目标市场选择
>Dpz0v
67.市场细分的好处
cA"',N8!5 (1)有利于发现最好市场机会,提高市场占有率
*=L3bBu? (2)用最少的经营费用取得最大经营效益
(US]e
un
68.消费者市场细分的依据
?7@Y=7BS4 (1)地理细分
i^(_Gk (2)人口细分
@.fuR#
(3)心理细分
SMaC{RPQ (4)行为细分
\)VV6'zih 69.产业市场细分的依据
R2Fh
WiL (1)有一些与消费者市场细分变量相同
lhTjG,U= (2)最终用户
1oaiA/bq (3)顾客规模
S\GC^
FK (4)其他变量
~.M{n&NM 70.市场细分的有效标志
cb l@V 1 (1)可测量性
`G\uTC pk (2)可进入性
#NVtZs!V/ (3)可营利性
q{ov62t` 71.目标市场涵盖战略
[JFmhLP9 (1)无差异市场营销
In|:6YDL& (2)差异市场营销
s)"C~w^ (3)集中市场营销
w!)B\l^+c 上述三种目标市场涵盖战略事实上是业务单位战略中的三种基本战略在营销战略中的体现。
cTmoz.0 72.目标市场涵盖战略选择时需考虑的因素
EA%
(+tJ^0 (1)企业资源
&R/)#NAp (2)产品同质性
T[s_w-<7$ (3)市场同质性
6%NX|4_ (4)产品所处生命周期阶段
AwB ]0H (5)竞争对手的目标市场涵盖战略
} ab@Nd$ 73.市场定位的主要方法
S =q.Y (1)根据属性和利益定位
V'~]b~R (2)根据价格和质量定位
o:_}=1nh (3)根据用途定位
!!_K|}QOE (4)根据使用者定位
oju7<b9Ez (5)根据产品档次定位
VO>A+vx3M (6)根据竞争局势定位
7f#[+i (7)上述方法组合定位
A1@tp/L=o 74.市场重新定位的两个原因.
"K`B'/08^ (1)竞争者推出的市场定位于本企业产品的附近,侵占了本企业品牌的部分市场,使本企业品牌的市场占有率有所下降
O>xGH0H (2)消费者偏好发生变化,从喜爱本企业某品牌转移到喜爱竞争对手的某品牌
./mh9ax 75.市场重新定位需考虑的两个主要因素
DDn@M|*$ (1)企业将自己的品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场时的全部费用
%(Sy XZ (2)企业将自己的品牌定在新位置上的收入有多少(收入多少取决于该子市场上的购买者和竞争者情况、取决于在该子市场上销售价格高低)
}6.R.*Imz 76.市场营销组合的内容
i;c0X+[ (1)产品
i 4
KW (2)促销
< i*v (3)分销
on $?c (4)价格
U?JZ23>bbw 77.产品策略包含内容
lDO9GNz$ (1)产品组合策略
Jt"0|+g| (2)品牌和商标策略
:Ts"f* (3)产品开发策略,
MVz=:2)J2 78.产品组合策略的内容
-0PT(gx (1)产品组合的宽度、长度、深度和关联性
`GS!$9j (2)产品组合策略类型
,K .P,z~* (3)产品大类现代化
n(,b$_JK7 79.产品组合策略类型的内容
WM NcPHcj (1)扩大产品组合
DCM,|FE (2)缩减产品组合
;rJR+wpNa (3)产品延伸(向下延伸、向上延伸、双向延伸)
8AT;9wZqt 80.品牌和商标策略的基本特点
64>E|w (1)名称
{S(?E_id5b (2)标记
K>6#MI (3)关联性和个性
!!4_x 81.品牌和商标策略类型
]
o tjoM (1)单一的企业名称
z$oA6qB) (2)每个产品都有不同的品牌名称
6+BR5Nr (3)自有品牌
2]5dSXD 82.采用产品开发战略的原因
$q]((@i. (1)企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力,并在市场中具有独特的竞争优势
-}1S6dzr (2)市场中有潜在增长力
X0J@c "%0 (3)客户需求的不断变化需要新产品
S*Scf~Qp (4)需要进行技术开发或采用技术开发
AZt~ \qf (5)企业需要对市场的竞争创新作出反应
6UR.,*f= 83.产品开发战略的风险
/]2-I_WB (1)在某些产业中,缺乏新产品构思
~"!F& (2)不断变小的细分市场使得市场容量降低,从而无法证明投资的合理性
-}@3
,G (3)由于产品涉及复杂的研发过程,产品开发失败的概率很高
Oyhl*`-*t (4)新产品开发非常昂贵
Cq;t;qN,nQ (5)由于竞争者“模仿”并加入其自身创新和改良,导致新产品生命周期较短
\ }>1$kH; 84.促销策略的目的
pa Uh+"y> 促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个环节
L B1ui (1)赢得潜在客户的注意
Lgpj<H[ (2)产生利益
KB <n-' (3)激发客户的购买渴望
lb5Y$ZC (4)刺激客户的购买行为
xz[a3In+ 85.促销组合的构成要素
z6S
N (1)广告促销
~ z
* (2)营业推广
zz 7m\ (3)公关宣传
r<c yxR
~ (4)人员推销、
(p26TN;*$5 86.分销策略的决定因素
+"6_rbeuO (1)企业产品类型的现有分销渠道
.5|AX6p+^ (2)为企业产品建立自己的网络所需的费用
Q7UF
F (3)存货的成本,以及该成本随着分销策略的不同如何变化
n
c:^)G (4)企业产品类型所处的监管环境
K2>(C$Z 87.分销渠道的两种类型
S:/;|Dg (1)直接分销
+b1(sk=4z (2)间接分销
%5 0}oD@ 或
, fFB.q"
(1)独家分销
Ke,UwYG2~G (2)选择分销
YW9 [^ 88.分销结构评价标准
96T.xT>& (1)经济性标准(取得最大利润)
,n TC7V (2)控制性标准(生产商对渠道的控制程度)
>|WNsjkU% (3)适应性标准(适应环境变化能力)
frbKi _1 89.价格策略的目标
> xkl7D (1)通过利用需求价格弹性和成本信息使利润最大化(经济学理论中的目标)
5 :6^533] (2)实现投资的目标回报率(如ROI或ROCE指标),该目标会导致采用成本导向定价法
VI0^Zq!6R (3)实现目标市场份额(比如,采用渗透定价法)
f!a[+^RB: (4)当市场对价格非常敏感时,目标是增强竞争力而不是领导市场
$r *7)/ 90.价格策略的类型
>Jt,TMMlt (1)质优价高定价法
Enm#\(j (2)跟随市场领导者或者市场定价法
b>=MG8 (3)产品差别定价法
p#hs8xz (4)产品上市定价法
&Z/aM? 91.产品差别定价法的不同类型
J?Brnf. (1)细分市场
5s_7P"&H (2)地点
F2]v]]F! (3)产品的版本
jhrmQS (4)时间
9KRHo%m (5)动态定价
P66{l^ 92.产品上市定价法的不同类型
5p}Y6Lc\j (1)渗透定价法
&1YqPk (2)撇脂定价法
5:/
zbt\C 93.营销战略实施与控制主要步骤
f@l$52f3D (1)执行计划
m5Q,RwJ!xK (2)控制计划
R nt&<|8G 94.营销战略计划控制主要内容
rlk0t159 (1)年度计划控制
)(~4fA5j) (2)盈利能力控制
/"+YE&>\ (3)效率控制
u@5vK2 (4)战略控制
i`)bn1Xm 95.年度计划控制的主要目的
34k<7X`I (1)促使年度计划产生连续不断的推动力
$'*@g1vY (2)控制的结果可以作为年终绩效评估的依据
B
=@BYqiY (3)发现企业潜在问题并及时予以妥善解决
}tv% (4)高层管理人员可借此有效地监督各部门的工作
Kj,
C9 96.年度计划控制的主要步骤
j9n3 (1)制订标准
#Mw|h^Wm (2)绩效测量
=fG c?PQ (3)因果分析
0"7xCx (4)改正行动
p0~= 企业经理人员可运用5种绩效工具来核对年度计划目标的实现程度,即①销售分析、②市场占有率分析、③市场营销费用对销售额比率分析、④财务分析、⑤顾客态度追踪。
Hq[d!qc 97.效率控制主要内容
r,X5@/ (1)销售人员效率控制
{%5k1,/( (2)广告效率控制
$r)+7i (3)销售促进效率控制
T{3C3EE?] (4)分销效率控制
uN20sD} 98.研发的类型
[~9rp]< (1)产品研究
{i y[8eLg (2)流程研究
h\".Ty
Sz 99.研发的动力来源
?9xaBWf (1)需求拉动型
&M(=#pq9 (2)技术推动型
tgK$}#.* 100.研发的战略作用(与其他战略模型的关系)
x*&
OvI/o (1)波特的基本战略
eWzD'3h^ (2)波特的价值链
cZI )lX (3)安索夫矩阵
w|:UTJ>@ (4)产品的生命周期
rTYDa3 101.研发定位
;SoKX?up5 (1)成为向市场推出新技术产品的企业
&SfJwdG*= (2)成为成功产品的创新模仿者
Yn4c6K (3)成为成功产品的低成本生产者
Ac;rMwXk# 102.研发技术获取途径
FVM:%S
JjT 2-5AKm@K 103.管理层针对研发战略的鼓励创新性政策
H6(kxpOI\ (1)必须给予创新财务支持,可通过投入资金及为新构思投入风险资金来实现
UOHU1.3$T (2)员工有机会在能够产生创新构思的环境中工作,这需要适当的管理风格和组织结构
Z3?,r
[ (3)能积极鼓励员工和客户提出新构思
X{zg-k(@ (4)开发小组并由企业负责项目小组工作
XlIRedZ{ (5)在适当情况下,企业招聘政策应集中于招聘具有必备创新技能的员工
7_C;- (6)由特定的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息
3kFSu (7)战略计划应有助于创新目标的达成
w6DK&@w`'/ (8)对成功实现目标的员工应给予奖励
zJJ
KLr; 104.企业三种传统核心职能
|P7c { (1)生产运营
?#?[6t (2)市场营销
6,
\i0y5n (3)研究与开发
wEL$QOu$ 105.生产运营战略的主要因素
834(kw+
#9 (1)批量
Q<W9<&VZe (2)种类
)w];eF0c (3)需求变动
d2lOx|jt (4)可见性
^{&Vv(~!Q 106.产能计划的类型:
RaT(^b( (1)领先策略
{Ts@#V=: (2)滞后策略
%"^$$$6% (3)匹配策略
sW!pMkd_ 107.平衡产能与需求的三种方法
@/h_v#
W (1)资源订单式生产
f"t\-ux.b (2)订单生产式生产
wjh[}rTV* (3)库存生产式生产
_"n1"%Ns 108.准时生产系统(JIT)的关键要素
2`>/y (1)不断改进
?hUC#{ (2)消除浪费(浪费共有七种类型:①生产过剩的浪费;②等待的浪费;③搬运的浪费;④加工的浪费;⑤库存的浪费;⑥动作的浪费;⑦不良产品的浪费)
g+Vfd(e (3)良好的工作场所整理
AY4ZU CqI (4)缩短生产准备时间
KtzoL#CT (5)企业中所有员工的参与
TP'
109.JIT的优点
:q=u+h_ (1)库存量低
[^xLK (2)仅在需要时才取得存货,降低了存货上的运营成本
iTsmUq<b]l (3)降低了存货变质、陈旧或过时的可能性
y~'F9E!
i (4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现
eq.K77El{J (5)着重于第一次就执行正确的工作理念,降低了检查和返工的时间
Gxu 110.JIT的缺点
,9<
}V;( (1)仅为不合格产品返工预留了最少量库存,一旦生产环节出错则弥补空间较小
qS<a5 `EA (2)对供应商的依赖性较强
>m='
#x0>Y (3)由于按照实际订单生产所有产品,无备用产成品来满足预期之外的订单
Sx)b~ * 111.JIT的适用范围
fkE4[X7f (1)服务型企业(旨在消除排队:提供排队等待空间、降低了对服务质量的感受)
3a PCi>i!_ (2)制造型企业(旨在降低库存)
v#*9rNEj0 112.质量成本分类
tdSy&]P (1)运行质量成本(工作质量成本、内部质量成本)
c:etJ (2)外部质量保证成本
D QO~<E6c 113.运行质量成本的构成
"?EoYF_ (1)企业内部损失成本
nEu,1 (2)鉴定成本
z{:T~s (3)预防成本
[
of{~ (4)外部损失成本
`|K30hRp: (更高的预防成本最终将导致更低的总质量成本,因为鉴定成本、内部和外部的损失成本都将降低)
q[p+OpA 114.外部质量保证成本
5W"&$6vj (1)为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。
K] ;` (2)产品的验证试验和评定的费用。
am.}2QZU (3)满足用户要求,进行质量体系认证所发生的费用。
5&a4c"fU 115.全面质量管理构成要素
(|%YyRaX (1)内部客户和内部供应商
.;j} :< (2)服务水平协议
rFJ(t7\9h (3)公司的质量文化
]la8MaZ<